延續上一篇關於理論與實務的結合，今天談談做為一個製造業者，如何在低毛利的大環境中，利用降低成本創造利潤。
創造利潤不外乎開源（增加營收）或節流（降低成本）。業者在競爭激烈的市場中，經常打價格戰搶訂單，淨利越來越低。如果產品單價是1000元，營業利潤率是 1%，要增加營業利潤100萬元，則要多銷售10萬個產品。如果能夠降低成本100萬元，就直接增加營業利潤100萬元。
對於業者而言，降低成本直接 fall through 到營業利潤（PFO, Profit from Operation），比起在紅海市場裡殺價競爭有效而且容易多了。因此，降低成本的誘惑力確實很大。
又由於現今的電子製造業已經處於毛三到四，保一保二的市場競爭環境，在不能砍管銷研的前提下，只有想法子降低COGS（製造成本或銷貨成本）。但是，如果採取不當方法，例如以低價、影響品質或者用戶安全的原材料來取代，就會對公司造成傷害。食安問題是個活生生的例子。
我們先看看銷貨成本的構成：
1）變動成本：包含直接材料、直接人工、直接製費，和損耗。
2）固定成本：包含間接人工、折舊、租金、水電氣等。
在電子製造業𥚃，材料成本佔了很大一部分，但是由於電子代工業的供應商大部分需要原廠批準，很難替換。損耗、折舊、直間接人工佔剩下的成本比重很大。我在這𥚃建議幾個做法，不僅僅能合法降低成本，而且強筋健骨，增加企業的競爭力。
1）提高良率，降低損耗：大部分業者都知道，也都在做。但是在製程設計上都還有改善空間。要知道，製程越長，工站越多，直通良率就越低，損耗越大。我在富士康時，親自巡產線，詢問每個製程步驟的必要性，務必做到最短。
2）檢討綫平衡：每一條生產線都是由不同廠商的設備組成的。這些設備的 UPH 每小時產量都不同，因此生產綫每個設備工站務必要設計到有相同的 UPH 以避免產能浪費，降低設備投資，減少折舊費用。
3）做到了綫平衡，但是產能稼動率低的話，也是白搭。因此下一步一定要提高產能利用率及貴重設備的稼動率。這個就和報價策略有很大的關係。業者容易犯錯的地方是，沒有仔細了解損益表，在生意不好，稼動率低的情況下，銷貨成本增加，報價堅持目標毛利率，價格越高越沒有競爭力。這個報價策略挺複雜的，改天專門來講。
4）電子產品有季節性，加上激烈的競爭，因此造成每月出貨量高低落差很大。如果做不到產能平準化，也就是維持平穩的出貨量，就會增加直間接人工成本（因為出貨量低時有多餘的閒置人力），降低產能稼動率，增加設備折舊。
如何使產能平準化？幾個簡單建議，可以跟客戶談在淡月時預建庫存應付高峰。可以找外包廠做蓄水池，應付高峰出貨期。可以找穩定大客戶的訂單來“打底”，使得波動幅度不改變的情況下，波動的百分比變小。或以上的任意組合。
以上都是我實戰經驗的分享，理論基礎仍然來自損益表。在學校可以學到理論和框架，就業或創業後就要靠自己的創意和執行力。希望對製造業的朋友們有所啟發。
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